Причины и технологии решения конфликтов на работе

Эту статью мы начнем с парадоксального, на первый взгляд, утверждения: конфликты в рабочем коллективе неизбежны и нужны. Совсем их исключить невозможно. Неизбежны они, потому что все люди разные: с разными представлениями о своей зоне ответственности, о конечном результате работы коллектива, о собственной значимости. Противоречия между людьми постоянно возникают то по одному, то по другому поводу.

Худой мир лучше доброй ссоры?

Идеальный рабочий коллектив создать вряд ли возможно. Уже хотя бы потому, что, как показывает практика, чем выше профессионализм сотрудника, тем сложнее его характер. Так, большинство гениев в истории человечества были людьми в общении очень непростыми. Поэтому создать коллектив из одних гениев невозможно в принципе — их следует «разбавлять» просто добросовестными и исполнительными сотрудниками.

Если конфликта невозможно избежать, то его можно погасить на ранней стадии, не дав ссоре разгореться. Собственно, в этом и заключается талант руководителя: уметь предвидеть конфликтные ситуации и своевременно «разводить стороны по разным углам ринга».

Да, быть миротворцем — это особый талант. Но существуют и отработанные методики работы с конфликтами. Опираясь на них, руководитель всегда может управлять обстановкой в своей фирме или на предприятии.

Прежде, чем говорить о технологиях решения конфликтных ситуаций на работе, рассмотрим основные причины конфликтов, которые возникают в коллективе. Психологи таких причин выделяют семь:

  1. плохая организация взаимодействия между сотрудниками;
  2. нечёткий круг обязанностей каждого из сотрудников;
  3. недостаток рабочих ресурсов в компании;
  4. недостаток информации, что приводит к некачественной работе;
  5. излишнее давление со стороны руководства;
  6. личностные особенности членов коллектива;
  7. сложные взаимоотношения между сотрудниками.

Как видно из этого списка, большая часть конфликтных ситуаций возникает по рабочим моментам — их мы назовем объективными. И только последние два пункта можно отнести к поводам субъективным или, проще говоря, напрямую зависящим от воспитания, характера и личностных особенностей членов коллектива. Скажем сразу: конфликты, возникающие на личной почве, трудно и предсказать, и погасить.

Многие руководители считают, что предупреждать возникновение подобных конфликтов можно с помощью документов, регламентирующих поведение сотрудников в спорных ситуациях. Например, морального кодекса сотрудника компании. Это утверждение верно, но лишь отчасти. Открытый конфликт подобный документ, скорее всего, предотвратит, но саму ситуацию не изменит. Но уже и в этом решении — введении регламента — первый шаг к успеху.

Когда обе стороны правы — виноватых нет

Другое дело — конфликты, которые называют производственными. Вот тут руководителю и пригодится знание технологии погашения конфликтов в коллективе. Разумеется, при условии, что конфликтующие стороны готовы к мирному урегулированию спора. Как говорят на востоке: «можно привести лошадь к водопою, но невозможно заставить её пить».

 

 

Основные этапы методики работы с конфликтами:

  1. Выяснение предмета конфликта. Кажется, что достаточно выслушать обе стороны и понять из-за чего возник конфликт. Но не спешите с выводами: поводом для конфликта может стать что угодно, в то время как его причина не лежит на поверхности. Отсюда правило: руководитель, выступающий в роли рефери, должен оставаться объективным, не вставая ни на чью сторону.
  2. Выяснение целей, которых пытается достичь каждая из сторон. Как показывает практика, в подавляющем большинстве случаев стороны стремятся к одному результату, а разногласия вызывают разные представления о путях достижения результата. Чёткая формулировка цели необходима для возможности продолжения диалога между сторонами.
  3. Конструктивный диалог между сторонами. На этом этапе необходимо, чтобы диалог велся аргументировано, в уважительном тоне и без взаимных оскорблений.
  4. Поиск компромиссного решения. По сути, это решение и станет разрешением конфликта. И на этом этапе вполне можно обойтись без участия посредника, но тут есть одно «но»: решение найдено, а неприязнь между сторонами конфликта при этом никуда не делась. Вот почему так важно не забывать о заключительном, пятом, этапе теории разрешения конфликтных ситуаций.
  5. Фиксация компромиссного решения. Руководителю необходимо убедиться, что обе стороны понимают это решение и согласны с ним. Можно зафиксировать его документально, скрепив подписями сторон и рукопожатием, но излишний формализм не всегда уместен. Поэтому будет вполне достаточно того, что каждый из спорщиков вслух это решение проговорит, выразив при этом согласие принять результат.

Любое компромиссное решение подразумевает уступки обеих сторон. Добиться этого бывает очень сложно. Сможет ли «рефери» предложить решение, учитывающее интересы всех сторон конфликта, зависит уже от таланта руководителя.

Еще больше полезных и интересных статей, разборов и психологических тренингов вы найдете на сайте центра «Пробуждение».

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Яндекс.Метрика Adblock
detector